Развивайся или будь готов, что клиенты будут уходить к конкурентам. Сеть АЗС которая нацелена на развитие, увеличение реализации, повышение уровня обслуживания побеждает как на локальном, так и на национальном рынке. Успешные, лидирующие компании постоянно ищут пути улучшения, обучения и развития персонала, оптимизации издержек. Как достичь успеха без капиталовложений в реконструкцию и закупку нового оборудования? Сегодня именно в персонале и его работе с клиентом заложен огромный потенциал роста продаж.
Сейчас оптимисты прогнозируют рост объемов после окончания сложных времен, связанных с пандемией COVID-19, но никто не может дать четкий прогноз: когда все это закончится? Когда начнется рост? Какие действия мы можем предпринять – просто ждать лучших времен? Думаю, вряд ли это стратегия вашей сети.
В период стагнации рынка и падения объемов реализации топлива, собственникам сетей приходится любыми путями сокращать издержки. Обычно, под сокращение и оптимизации попадает именно статья затрат связанная с обучением и развитием персонала, также как и затраты на маркетинг и рекламу. И все это происходит под абсолютно пессимистическим лозунгом: «Мы не будем никого учить – они все равно уволятся» или «Мы понимаем, что реализацию можно поднять с помощью обучение директоров АЗС, но давайте вернемся к этому через полгода».
Это не совсем правильно, персонал на сегодня это не просто «оператор», выполняющий несложные функции, для заправки автомобилей. В первую очередь – он профессиональный продавец, способный при правильной организации работы увеличивать прибыль компании за счет нетопливных активов.
Сейчас у каждой компании есть стандарты обслуживания клиентов. Однако, персонал АЗС эти стандарты часто не исполняет, и обслуживает клиента молча. Ни о каких дополнительных или активных продажах в этом случае, зачастую, речь не идет. Операторы разных станций, и даже разных смен на одной АЗС, дают показатели продаж, которые отличаются друг от друга. Это видно по реализации еды на вынос, который мы, в компании PBS считаем показателем качества обслуживания. Оператор не сможет предлагать кофе клиенту, не улыбаясь при этом и не обслуживая клиента с вежливостью и уважением – а это и есть ключевые факторы высокого уровня обслуживания. Одни кассиры молчаливо обслуживают и мало продают, другие активно предлагают и улыбаются клиенту и делают отличные продажи. А зависит качество работы персонала от управляющего АЗС.
Перед менеджментом сетей АЗС, в свою очередь, стоит задача донести до каждого управляющему АЗС что именно требуется от него: «Проявляй активность, увеличивай реализацию, поднимай продажи кофе, обучай персонал, работай, предлагай, проявляй инициативу!» – вот стандартные призывы и наставления. Но часто бывает, что такие мотивационные разговоры не приносят ожидаемого результата. И делаются следующие выводы: «Наверное этот управляющий не на своем месте, он не справляется. Может быть он не годится на эту должность».
Но, скорее всего проблема кроется совсем в другом. Руководителям сложно в коротком разговоре передать свое отношение к управлению, продажам, научить управляющих АЗС правильно расставлять приоритеты. На это нужно больше времени, для этого существуют специальные обучающие методики, кейсы и практические упражнения.
Какие системные проблемы можно вскрыть, а впоследствии устранить посредством группового аудиторного обучения персонала?
Перед обучением по увеличению продаж, руководители АЗС заполняют анкету, в которой указывают свои основные обязанности. Их анализ показывает, что:
- 80% считают своей основной обязанностью – исключительно поддержание бесперебойной работы автозаправочной станции. Это говорит о том, что управляющие АЗС не сосредоточены на продажах товаров и услуг. Их сознание нацелено на поддержание и контроль работы оборудования и присутствия подчиненных на рабочем месте, но не на обучении, развитии персонала обслуживанию клиентов и увеличение продаж!
- Контроль соблюдения стандартов обслуживания с их стороны редкий, бессистемный и бесцельный. Осуществляется лишь для отписки и не ориентирован на увеличение продаж;
- Руководители АЗС не являются для подчиненных примером в обслуживании клиентов и активных продажах, ему не хочется подражать, стараться работать лучше.
После обсуждения результатов анкетирования с менеджментом компаний переходим к развитию практических навыкам, конкретным алгоритмам и действиям, способствующим росту продаж.
Коммуницируйте с клиентом!
Всем известно, что увеличить реализацию топлива можно за счет предложения клиентам заправиться до полного бака, либо предложить им заправку на круглую сумму. Но почему-то операторы редко делают такие предложения клиенту. Хорошо работают интересные и понятные для клиентов акции на АЗС, но персонал не мотивирован говорить об акциях, и часто забывает о них рассказывать клиенту.
Также крайне важна работа оператора АЗС с клиентом по программе лояльности. Не просто спросить: «Карта есть?», а также суметь рассказать о преимуществах, возможности получить дополнительную скидку, накопить бонусы, поучаствовать в акциях. Крайне важно наладить коммуникацию с клиентом, иметь его контактные данные. Тогда можно его «вернуть», если даже он и заправляется у конкурентов. Управляющий АЗС обучает персонал как работать с клиентом в этом направлении, предлагая клиентам карту или скачать приложение, и постоянно контролирует этот процесс.
На продажу товаров в магазине – ключевым образом влияет правильная, аккуратная выкладка, наличие товара на полках и складе, и наполненность полок. «Молчаливый продавец» – мерчандайзинг и знание оператора АЗС характеристик и преимуществ всех товаров на АЗС. Это актуально не только для автотоваров, но и для других групп товаров. Покупатель может спросить о свойствах моторных масел, составом стелоомывающей жидкости, наличие шоколада без сахара, или производителем кофе. И если операторы «плавают» или не знают ответы на эти вопросы – это вина управляющего. Не сумел обучить или замотивировать оператора предлагать и продавать покупателю товар.
На существенное увеличение продаж товаров кафе на АЗС можно повлиять только активным способом, когда сотрудник предлагает каждому клиенту кофе, хот-дог, горячую выпечку. Конечно, здесь важен и внешний вид и выкладка готовой еды – как крутятся сосиски на роликах, насколько зеленый и свежий салат в бургере, выглядит ли выпечка свежей и аппетитной. Но ключевым можно считать активность персонала по продажам. Например одна смена может продавать в два раза больше кофе, чем другая.
Научить продавать больше кофейных напитков, контролировать процесс продажи и постоянно улучшать и корректировать – это опять-же работа руководителя АЗС. Насколько он умеет ее выполнять – зависит конечный результат его работы.
Постоянно измеряйте!
Цифры проданных литров, количество чеков, чашек кофе, хот- догов, суммы продаж в магазине – эта информация постоянно должна быть на контроле управляющего АЗС и на виду у персонала. Постоянное напоминание: «На каком мы этапе? Сколько уже сделали? Что нужно, чтобы повысить продажи? Как мы достигнем результата?» – вот вопросы, которые управляющий автозаправочной станцией постоянно задает своим подчиненным. Он мотивирует и требует от подчиненных исполнения планов. Чтобы не было такого диалога:
Управляющий: – Все нормально?
Оператор: – Порядок, шеф.
Управляющий: – Ну работайте.
И скрывается в своем кабинете или едет на нефтебазу.
Если ты не можешь это измерить – значит, ты не можешь этим управлять.
Пример: После доведения планов продаж хот-догов до каждого оператора и четкой мотивации за каждый проданный хот-дог, сеть АЗС из 25 станций, увеличила суточную продажу хот-догов в два раза. По сравнению с продажами за предыдущий месяц.
Сравнивайте результаты!
Дух соперничества присущ каждому из нас! Постоянно поднимать планку для самого себя и соревноваться с другой сменой, другой АЗС, конкурентной АЗС. Когда управляющий сетью запустил конкурс, в котором денежный приз в размере одного оклада получит персонал той АЗС, которая больше всего увеличит количество обслуженных клиентов (чеков) в смену, это дало прирост продаж по топливу на 5% по всей сети. Соревнования очень важны в продажах.
Поощряйте, мотивируйте!
Как радуется команда, которая одержала победу в непростой борьбе!
Пример: Участники тренинга – руководители АЗС получили задание – позвонить к себе на объекты и поставить цель кассирам на смене – предлагать кофе каждому клиенту. Поскольку они участвуют в конкурсе, и чья АЗС больше продаст кофе, тот участник обучения – управляющий АЗС получит приз. В тот день удвоили свои продажи 50% АЗС участников, а 30% утроили.
Такой коммерческий эффект был достигнут за счет того, что каждый управляющий АЗС старался замотивировать своего сотрудника, нашел подходящие слова: «Я в тебя верю! Не подведи меня! Ты же лучшая! У тебя все получится!» Такие результаты впечатляют. Руководитель АЗС обязан настраивать работу персонала таким образом, чтобы результат был достигнут.
Аудиторное обучение управляющих АЗС – не единственный инструмент увеличения продаж и может дать низкий эффект без системы контроля уровня обслуживания со стороны внутренней контролирующей службы, тайного покупателя или периодических проверок и тестирования самим менеджментом сети. Но тренинги помогает сделать «перезагрузку» мышления управляющих, помогает обсудить общие, актуальные для многих руководителей вопросы. И реально влияет на увеличение объемов реализации.
Андрей Копылов, ведущий тренер Petroleum Business School – обучение специалистов топливных компаний.
Join the conversation.