Опыт развития АЗС в Республике Беларусь

О развитии белорусского топливного рынка, текущих проектах и планах сети АЗС «Белоруснефть» рассказывает Сергей Каморников, заместитель генерального директора по обеспечению углеводородным сырьем и реализации продукции. Делимся  основными тезисами его выступления на VIII Международной отраслевой конференции «Рынок нефтепродуктов и газа Республики Беларусь: производство, трейдинг, розница», которая прошла с 30 сентября по 1 октября в Минске (Беларусь).

Емкость розничного рынка Республики Беларусь по реализации прошлого года мы оценивали в размере более 4 млн тонн светлых нефтепродуктов, в 2021 году прогнозируем рост рынка на 2-3%. При этом в текущем году мы превышаем не только объемы 2020 года (которые были сниженными с учетом пандемии), но и самый высокий до этого по потреблению 2019 год.

Если посмотреть в ретроспективе, рынок эволюционирует. Лет 10-15 назад половина продаж приходилась на оптовый сегмент, сегодня опт и ведомственные станции практически полностью переходят на АЗС общего пользования (за исключением сельхозпотребителей, Белорусской железной дороги, отдельных предприятий). В Беларуси около 70% всех нефтепродуктов продается через сеть АЗС.

Доля газа, которая в Украине достигла 17%, у нас составляет около 5,7% на сегодняшний день, с уверенной перспективой прироста. В целом, если говорить про розничный рынок, то его структура олигопольная с доминированием государственной системы нефтепродуктообеспечения – это 9 юридических лиц, которые работают под единым брендом компании «Белоруснефть». Около 20% приходится на российские вертикальные интегрированные компании – Лукойл, Газпром, Роснефть, Татнефть. Остальная часть, а это несколько десятков АЗС приходится на независимых операторов рынка.

Что касается сети «Белоруснефть». Основные направления для компании сегодня – это инвестиции в перспективные направления развития, среди которых мы определили инвестиции в торговлю сопутствующими товарами и услугами, общественное питание, сферу цифровизации и новые пилотные проекты. Кроме этого продолжается развитие объектов сопутствующего сервиса и логистики.

Относительно сопутствующей торговли. На сегодняшний день товарооборот в сети составляет порядка 170 млн долларов в год и валовый доход от этого вида бизнеса постоянно увеличивается. Стоит задача в среднесрочной перспективе (к 2025 году) выйти на долю выручки сопутствующей торговли в общей выручке - 10%. В валовом доходе мы уже сегодня достигли доли практически 25%. В компании уверены, наступит время, когда половина всего дохода, который зарабатывается в розничном сегменте АЗС будет приходиться именно на сопутствующую торговлю и другие услуги, а не на торговлю нефтепродуктами.

Для достижения этой задачи компания постоянно движется вперед. Увеличиваем валовый доход за счет прироста торговых площадей (на сегодняшний день мы входим в Топ-20 крупнейших ритейлеров по всей стране по торговым площадям – а это почти 30 тысяч м2). Также, мы прирастаем и по эффективности – валовый доход с 1 квадратного метра торговой точки за последние 4 года увеличился практически в полтора раза и составляет сегодня около 150 долларов.

За счет чего это происходит? Это централизация и автоматизация процессов. За каждой категорией сопутствующих товаров закреплен категорийный менеджер, все КРI которого направлены непосредственно на рост категории, как в объемном показателе от выручки, так и непосредственно в валовом доходе. Практически по всем данным категориям есть положительная динамика и показатели всегда сравниваются не только по собственной динамике, но и с республиканскими значениями, а также доступными данными развития сетей АЗС в сопредельных странах.

Параллельно с ритейлом в компании «Белоруснефть» развиваются еще несколько процессов. Один из них – система общественного питания. Здесь перед нами стоит задача увеличить долю выручки данного сегмента до 3,5% от всего розничного бизнеса. На сегодняшний день она составляет всего лишь около 1% и мы понимаем, что за ближайшие 4 года нужно в три с половиной раза нарастить объем продаж.

Как мы достигаем этой цели? Это четкая категоризация всех наших торговых объектов и разделение всех объектов на форматы от самого маленького до большого. Для каждого формата определен свой индивидуальный ассортимент и свое продвижение – реклама, меню и непосредственно с каждым форматом мы индивидуально работаем.

Конечно, основным драйвером роста продаж и выручки, а также валового дохода является кофе. Кофе на сегодняшний день – это второй наиболее продаваемый сырьевой ресурс. Около 2 млрд чашек ежедневно выпивается во всем мире и в нашей сети на валовый доход от продажи кофе приходится около 20% всего дохода. Это самый маржинальный и самый оборачиваемых продукт. Причем цифры по выручке и доходу постоянно растут.

Общепит может развиваться в разных форматах и такие объекты у «Белоруснефть» появляются. Речь идет например о фуд-траках. Они не массовые, но свои маркетинговые функции в областных и районных центрах, и на различных фестивалях и праздниках выполняют. В компании нацелены также на расширение собственного производства продукции шоковой заморозки, которая продается и употребляется непосредственно на АЗС.

Следующее большое направление для развития – это маркетинг, коммуникации и пилотные проекты. Мы понимаем, что рознице нефтепродуктов сейчас брошен серьезный вызов. Пока рынок Белоруссии и Украины растет в потреблении, но так или иначе скоро произойдет серьезный перелом. Уже сегодня сокращается расход топлива из-за усовершенствования самих автомобилей. Можно вспомнить прогнозы спроса на электромобили и постоянное развитие этого направление всеми предприятиями автомобильной промышленности.

Так или иначе встает вопрос как дальше работать с клиентом. Одно из направлений – цифровизация. Абсолютно все пользователи не представляют свою жизнь без смартфонов и проводят много времени в интернете, как с точки зрения получения новостей, так и для совершения покупок. Кроме этого, необходима персонализация. Сейчас клиенту практически все-равно на какую АЗС приезжать, ведь по сервису они все плюс-минус похожи и предлагают одни и те же услуги и однородные товары похожего качества. Если персонально к каждому не достучаться и не предлагать какой-то индивидуальный набор услуг, то мы начнем терять потенциальные доход и выручку.

Понимая это, мы проанализировали всю цепочку бизнес-процессов взаимодействия с клиентами. Мы собираем информацию об их поведении по всем возможным каналам, например, по данным чеков (сколько тратится, какой средний чек, какая интенсивность покупок, как клиент участвует в акциях, что ему нравится в них, на что реагирует). Разбираем и отвечаем на каждую жалобу, которая приходит к нам, будь-то через интернет-сайт или другие формы взаимодействия. И это не просто какая-то отписка, а осмысление того, как тот или иной бизнес-процесс можно исправить и усовершенствовать. Ну и дальше коммуницируем с клиентом абсолютно во всех каналах, то есть это так называя омниканальность, о которой все говорят – это и соцсети, и электронная почта, если кто-то еще ею пользуется, смс, вайбер, традиционные каналы связи. Мы уже начинаем задумываться и об электронной торговле, чтобы идти в ногу со временем.

Если говорить о системе оценки лояльности клиентов - относительно недавно в компании ввели новый индекс – NРS. Он показывает насколько клиент готов порекомендовать приобретение того или иного товара в сети и посетить АЗС в целом. Пока тут идет определенное отставание от коллег из сопредельных стран. Сравнивая с украинским рынком, можно увидеть, что в сети WOG данный показатель – 63%, а в России на «Газпромнефти» – около 60%. В «Белоруснефть» пока это 55%, но со временем мы будем делать этот показатель целевым для оценки КРI работников. Ведь когда эти инструменты внедряют, сразу же показатели премирования начинают улучшаться, повышаться и т.д.

Для того, чтобы быть клиентоориентированными, огромную работу нужно проводить с персоналом. Причем обучение должно стать непрерывным процессом. В компании «Белоруснефть» этот процесс уже налажен. Здесь у нас и собственный интернет-ресурс – сайт с системой тестирования: у каждого оператора свой логин и пароль для доступа в систему. Тут он проходит обучение, может смотреть видео-уроки – как пользоваться программным продуктом, правильно делать хот-дог, продавать и как работать с возражениями клиентов. То есть это постоянная работа, которая в компании продолжает активно развиваться, а обучение идет от уровня оператора на АЗС до директора предприятия по нефтепродуктообеспечению, участие принимают все звенья – начальники управления, отделов и т.д.

С помощью программного обеспечения и системы лояльности, для операторов АЗС введены элементы предиктивной аналитики – когда сотрудник видит на экране монитора подсказки. Допустим, о том, что данный клиент часто покупает кофе и сейчас он этого не сделал, поэтому нужно обязательно ему предложить или напомнить о том, что сейчас проходит интересная акция, либо еще что-то. Все вышеперечисленные процессы начинают активно внедряться и использоваться. В компании также действует центр коммуникации с клиентами, который занимается разработкой всех рекламных акций и сопровождением социальных сетей. Сегодня «Белоруснефть» занимает 6-е место по сообществу Facebook в Республике Беларусь, также м широко представлены в инстаграме и ВК. Возможно, в скором времени в TIK-TOK.

В свою очередь, у нас возникает вопрос о создании собственного колл-центра, который будет заниматься работой, как с физическими, так и юридическими лицами. А в будущем, возможно, и маркетплейсом, который мы сейчас разрабатываем с точки зрения выстраиваемых бизнес-процессов, их осознания, закупки и внедрения программного продукта, который нужен под такую сложную и серьезную задачу.

На сегодня у нас реализовано несколько пилотных проектов. Совместно с компанией VDS мы организовали реализацию сопутствующих товаров в торговых павильонах, которые могут автономно (модульно) устанавливаться на территории АЗС. Стоит отметить, что данный модуль был достаточно быстро реализован – буквально от момента идеи и до установки у нас прошло не более полугода. Уже 3 таких павильона действуют в Гомельской области и на следующий год составляем программу республиканского формата – это соответствует определенным мировым трендам с точки зрения оптимизации объекта. Этот формат можно использоваться даже без привязки к АЗС.

Стоит напомнить, что в компании пока пошли по пути использования павильонов площадью 25 м2, но в ближайшем времени попробуем увеличивать формат до 50 кв м. При этом модульные павильоны могут достигать даже 100 м2. Возможно, в скором времени мы поэкспериментируют и с данными форматами. В целом модульные конструкции достаточно экономны в сравнении с полноценным строительством и реконструкцией АЗС, а заявленный срок их эксплуатации достигает 25 лет. Быстрая установка, которая занимает несколько дней, также практична и удобна.

Говоря об объектах розничной сети, находящихся в городах, мы начали реализовывать несколько пилотных проектов без привязки к сети АЗС. Первая торговая точка у нас появилась в Гродно 1 сентября и функционирует под брендом «Цікавы». Наш бренд «Заужды Цікава» до этого относился только к общественному питанию, но уже в 2022 году мы планируем открыть несколько магазинов без привязки к АЗС и в столице.

Дополняя предыдущие наши планы и достижения, стоит сказать, что мы начали выдавать интернет-заказы по Беларуси совместно с компанией DPD и Ozon. На сегодняшний день в эту систему включены более 100 объектов АЗС. Для нас это тестирование бизнес-процессов и одновременно следующий шаг к созданию собственного маркет-плейса, о котором мы сегодня очень серьезно задумались и даже постепенно начали реализовывать.

Говоря о развитии логистики, сейчас в работе серьезное техническое решение с точки зрения мониторинга нефтепродуктов – одна из сильнейших на всем постсоветском пространстве система по учету нефтепродуктов, как на нефтебазе, так и на самих АЗС. Сегодня внедряются электронные путевые накладные – когда по мере прохождения бензовоза из геозоны в геозону они формируется автоматически. Ничего не нужно заполнять вручную, исключается человеческий фактор и существенно экономится время. А когда таких рейсов только в сутки около сотни, а в месяц и доходит до нескольких тысяч – это в значительной мере сказывается на бюджете.

В заключении, стоит подчеркнуть следующее – нужно постоянно находиться в движении, потому что если компания будет стоять на месте, то это однозначно будет считаться шагом назад. С помощью различных пилотных форматов и проектов, «Белоруснефть» постоянно развивается, оставаясь сильным и конкурентоспособным игроком на рынке.