А-100 – БОЛЬШЕ, ЧЕМ АЗС

Компания АЗС А-100 возникла в 1994 году и уже более четверти века успешно развивается на белорусском рынке.

Как сохранять желание удивлять в борьбе за клиента, видеть и находить новые пути развития, о поиске идей, традициях и душевных проектах, рассказывает директор компании Анна Красовская.

А-100 позиционирует себя как крупнейшая частная сеть АЗС с белорусским капиталом. Можете подтвердить это конкретными цифрами и фактами?

С удовольствием. 36 АЗС находятся в нашей собственности, чего нет ни у одной другой частной белорусской компании. По количеству заправок нас превышает «Белоруснефть» – государственный оператор, а также «Газпромнефть» и «Лукойл» – белорусские дочки крупных российских компаний. Мы самая крупная частная сеть АЗС из всех, которые есть в стране. Собственники компании – белорусы, строящие свои деловые планы здесь и проживающие в стране вместе со своими семьями. В структуре компании нет сторонних инвесторов. А-100 – белорусская компания и мы этим гордимся.

Столичный регион, в котором вы работаете, с точки зрения посещаемости насыщенный, но и требовательный. Были планы расширять сеть по республике? Что сдерживает?

Компания представлена в двух регионах – Минском и Брестском. У нас были объекты в Могилёвской, Витебской и Гродненской областях. 3-4 года назад приняли решение не развивать там бизнес в силу различных факторов. В Гродно нам не смогли предложить интересные объекты для развития. В других регионах также не были выявлены площадки для развития нашего сервиса в соответствии с корпоративными критериями.

Стратегия компании – прирост не в количестве объектов, а в их качестве. Мы – лидеры рынка по многим направлениям. Нас копируют в ключевом – форма операторов, кофейные карты, подходы в работе с клиентами, проекты корпоративной и социальной ответственности. Быть лидером рынка не просто и мы концентрируем свои усилия на том регионе, где КПД в рамках нашей деятельности будет самым высоким.

Сейчас мы находимся на том уровне развития, когда готовы диверсифицироваться, включать эффект масштаба. Потому что у нас есть что дублировать, есть готовые и выверенные технологии, свои наработки, которые мы можем запускать в производство, множить их и добиваться такого же результата, который мы привыкли получать от своих объектов.

Компания в стадии рассмотрения дальнейших путей развития. Намечены три альтернативных вектора: мы видим возможности на рынке, видим какую ценность можем приносить своей работой и видим синергетический эффект. К тому же, всегда открыты к новым предложениям для развития.

Несмотря на весь негативный прогноз по рынку и пессимизм в течение последних нескольких лет, компания видит возможности оставаться в этом бизнесе и зарабатывать.

Заправляете белорусским топливом?

Действительно, мы оказались в ситуации, когда белорусский рынок закрыт для импортных нефтепродуктов. Но мы расцениваем это как благо. Логично, белорусская компания продает белорусское топливо. Наши нефтеперерабатывающие заводы – очень надежные партнеры, с которыми возможно выстраивать долгосрочные программы взаимодействия и которые предоставляют продукт очень высокого качества. Это подтверждают и результаты как плановых, так и внеплановых анализов качества топлива, что не может не радовать.

Как сейчас развивается топливная и нетопливная составляющие сервиса АЗС А-100? На что делаете акцент?

Рынок нефтепродуктов в Беларуси жестко регулируется и отсюда его экономическая непривлекательность. Но мы оцениваем это как генерацию возможного трафика. Поэтому наша ставка нацелена на развитие нетопливной составляющей.

В этом году мы провели ряд преобразований. Изменили концепцию внутреннего визуала на АЗС. Мы совершили важный стратегический маневр – начали развивать форматы «grab-and-go» и «ready-to-go». Перестроили под них всю инфраструктуру, чтобы обеспечить для клиентов дополнительные удобства. Это значит, что потребители заезжают на заправку минимум раз в неделю, находятся там 3-4 минуты и за это время у них есть возможность вместе с покупкой топлива приобрести вкусную домашнюю еду: натуральную, свежую, которая не содержит весь набор элементов таблицы Менделеева. Проект получился эффектным и качественным.

Ставка была на нестандартную для АЗС продукцию питания, не заморозка, и не «химия». Это настоящая домашняя еда с постоянной ротацией, которую можно съесть на месте, взять с собой в офис либо забрать домой. А качественная упаковка обеспечивает безопасность продуктов, что особенно важно сейчас.

Также, мы сейчас активно взялись за развитие собственной выпечки. Наши круассаны делаются на сливочном масле из высококачественной муки. Если любишь своего клиента, то надо ему предлагать только лучшее.

Чем вы отличаетесь от других белорусских сетей АЗС?

Динамикой и яркостью. По многим параметрам мы лидеры. АЗС А-100 первой запустила мойки самообслуживания, первой на рынке привезла высококлассное кофейное оборудование и начала развивать кофейную культуру. Первой запустила формат готовой еды, каким он действительно должен быть. Первой обратились к профессиональным дизайнерам и разработала комплекты одежды для наших операторов. Наше отличие в том, что у нас постоянно что-то происходит. И это цитата из опросника наших клиентов.

У нас есть много проектов, которые связаны с культивируемой сетью идеологией, корпоративной социальной ответственностью. Мы поддерживаем проекты в областях культуры, истории, искусства. Постоянно на слуху наш проект «АРТ-заправка»: мы восстанавливали маршруты по архитектурным стилям Беларуси, делали коллекцию стаканчиков с персонажами из белорусской мифологии. У нас есть единственный в Беларуси музей АЗС. Поддерживаем много благотворительных проектов. Выступаем в качестве спонсора спортивных клубов. В центре белорусской столицы есть наша роща А-100.

У нас заметное лицо, которое может нравится или не очень, что вполне естественно. Да, мы другие, но оставляем за собой правильный след.

Рентабельно ли сейчас содержать автоматические АЗС?

Сейчас у нас 7 автоматических заправок из 36-ти. И при правильном управлении – это рентабельный бизнес. Потому что для автоматических заправок не требуется бэк-офис и штат операторов, есть серьезная экономия и на коммунальных затратах. Это живая бизнес-модель, которой можно и нужно эффективно управлять.

Вы первыми перешли на белорусский язык общения с клиентами. Это фишка или попытка обрести новую клиентскую аудиторию?

Это совокупность наших убеждений, нашей стратегии и позиционирования. Белорусский язык – это часть нашей культуры, самоидентификации. Мы уважаем и принимаем разнообразие культур, которое существует в Беларуси, поэтому комбинируем белорусский и русский языки в общении с клиентами. К тому же компания поддерживает культурные и исторические ценности и инициативы. Например, возвращение картин Шраги Царфина в Беларусь. Белорусский язык красивый, богатый, живой и интересный.

Программа лояльности «Дзякуй» многим помогла осуществить мечту, как вы позиционируете ее для клиентов?

С сетью АЗС А-100 действительно мечты сбываются. Каждый месяц выступаем в роли волшебников. Иногда совершенно простыми методами можно добиться самых важных результатов – подарить людям неповторимые эмоции. С возрастом многие перестают мечтать и верить. Мы с этим сталкиваемся при регистрации нашей бирульки – карты лояльности участника программы «Дзякуй». При регистрации просим поделиться своей мечтой и у многих это вызывает затруднение. Ведь эмоции ярче, когда мечты сбываются.

На вручение мечты собираются почти все сотрудники офиса. Потому что потом ещё неделю ходишь заряженный позитивом и тем, что ты работаешь в компании, которая делает реальные и замечательные проекты. Сотрудники  знают, что мы не только топливо продаем, а даем людям эмоции. Ведь топливо – это всего лишь инструмент в достижении целей: едет человек устраиваться на новую работу, спешит в роддом забирать первенца или по пути на дачу… А наша задача - сделать так, чтобы люди ощущали, что мы их поддерживаем на пути к их целям и мечтам.

Откуда черпаете идеи для своих акций и инициатив?

Наши стратегия и позиционирование – часть идеологии собственников компании, менеджмента и всей команды. Идеи приходят в том числе благодаря партнёрам, с которыми нам очень повезло. У компании были яркие гостевые визиты в ОККО и WOG, Сбербанк. Энергия обмена и поддержки неимоверно заряжает.

У нас на следующий год запланировано 127 инициатив и проектов, которые хотелось бы реализовать. Удивлять будем – это точно! И есть ещё множество проектов по части корпоративно-социальной ответственности, которые не входят в эту цифру. Мы бы очень хотели сделать проект с ПРООН, давно ведём переговоры и уже собираемся перейти от обсуждений к действиям. Много планов по внутренней трансформации.

Можете поделиться фирменным кейсом по привлечению клиентов? Какая доля постоянных клиентов?

Доля постоянных клиентов сети – порядка 76%. Понятно, что часть людей не пользуется картами лояльности, при этом приезжая системно. Если применить экспертную оценку, то это уже будет порядка 85-87%. Остальные – это случайные или сезонные клиенты (ездят с марта по сентябрь – есть такой процент). По поводу мигрантов, которые ищут самое выгодное ценовое предложение. Сейчас не стоит ожидать вау-эффекта на топливном рынке, так как большой скидки на топливо нет. Запуская ту или иную топливную акцию мы заранее знаем, какой процент подобных клиентов к нам приедет.

А вот фирменный кейс по привлечению: любите то, что вы делаете – это «заразно». Рано или поздно, видя, что вы работаете с душой, люди будут выбирать именно вас. Три составляющих: компетентность, вовлеченность и небезразличие – секрет успеха, в принципе, любой инициативы по жизни. Постоянные клиенты – это люди, которые видят это и ценят то, что ты транслируешь.

Какие региональные особенности вы научились использовать в угоду бизнесу?

Белорусы в основном недоверчивы и индивидуалисты. Поэтому стараемся быть максимально открытыми, показываем какие мы есть. Проводим экскурсии на СХН, по нашим АЗС. Был такой кейс: однажды, в сосиске хот-дога клиентом был обнаружен хрящик. Мы настолько были уверены в производителе и заявленном качестве, что организовали поездку к нему на производство. Открытость всегда помогает снимать недоверие.

По поводу индивидуальности – белорусы очень ценят семейные традиции. Это перекликается с ценностями компании. Созданный комфорт для семей на наших объектах плюс активности для детей – это продолжение нашей внутрикорпоративной политики.

В Беларуси запущена государственная программа электрификации транспорта, строится сеть электрозарядок. Как вы себя позиционируете на этом рынке?

Мы были первооткрывателями среди сетей АЗС – установили первую электрозарядку и вторыми зарегистрировали электрокар в Беларуси. На сегодняшний день есть государственная программа и государственным оператором определена «Белорусьнефть». Согласно этой программе и происходит развитие сети электрозарядок в стране. На сегодняшний день бизнес-модель в этом направлении не складывается. Мы понимаем, что зарядки должны располагаться в удобных для людей местах – спальных районах, близ офисных центров, торговых объектов. Чтобы автомобиль мог зарядиться, пока человек занят своими делами. С той маржинальностью, которая есть в этой отрасли – это дорогостоящий проект. Мы готовы поддерживать эту инициативу, но в данный момент не как стратегическое направление деятельности.

Были слухи о желании SOCAR прийти на белорусский рынок, в том числе через покупку сети АЗС А-100. Вы готовы пойти по такому сценарию?

Слухи о вокруг нас ходят всегда. Это – комплимент. Значит мы привлекательный актив. Но о слухах с SOCAR ничего не известно. Мы всегда открыты для интересных предложений и в постоянном поиске путей развития. Бизнес предполагает выгоду.

Какие изменения произошли в период пандемии COVID-19 в работе сети? Что поменялось для клиентов, сотрудников компании?

Мы с первых дней заняли очень проактивную позицию. Как для клиентов, так и для сотрудников. Первыми установили защитные экраны между операторами и клиентами. Обеспечили операторов масками и перчатками. Заказали профессиональную дезинфекцию (кроме стандартной). Клиенты это заметили и оценили.

Мы первыми стали угощать бригады скорой помощи, которые заезжали в свои перерывы на АЗС, нашими фирменными хот-догами и кофе. Проект продолжался четыре месяца. Мы запустили интересный проект «100 казак». Идея была в том, чтобы поддержать людей, дать лучик надежды, что мы друг у друга есть. Совершенно разные люди, с разным опытом из разных городов и стран (даже те белорусы, которые переехали жить за рубеж) каждый вечер читали сказки на родном языке.

Ещё один проект был запущен с известным психологом – серия коротких вебинаров о том, как справляться со стрессом в изменившейся реальности с помощью простых техник и приемов. После того, как проект был отработан в компании, мы поделились им с другими игроками рынка. Он также доступен на нашем YouTube канале и будет полезен всем.

Еще одним шагом стала медицинская страховка от вирусных и инфекционных заболеваний для всех сотрудников компании. Первую волну мы выдержали достойно. Даже появился свой хештег #разамздолеем, отражающий нашу идеологию.

Существуют ли традиции внутри компании, которые объединяют специалистов на всех уровнях?

А как без них. По понедельникам у нас проходят «Добрые дела», которые объединяют всех сотрудников офиса и начальников заправок. Мы поздравляем друг друга с важными событиями, как то: дни рождения, стаж работы в компании, продление трудовых отношений, важные события в жизни сотрудников и компании, руководители подразделений благодарят коллег, с кем активно взаимодействовал на прошлой неделе за плодотворную работу. Даже когда были карантинные мероприятия, проводили «Добрые дела» онлайн.

На «Культурный завтрак» к нам приходят знаменитые в своей сфере люди и мы беседуем под утренний кофе со сладостями. Есть и тематические пятницы. Выбирается тема и каждый может проявить себя в ней как пожелает. Традиции  – это часть нашей корпоративной культуры.

Есть план развития сети на ближайшие годы?

Развитие сети видится в перспективных регионах. Серьезно думаем над продолжением развития программы лояльности. Работаем над партнерскими программами и развитием нетопливной розницы.

И небольшой блиц. Ваше любимое блюдо или сет на АЗС А-100?

Быстро ответить не получится. Если говорить про утренний кофе, то это флэт уайт с Паштел-де-ната. В сети реализуется такая традиционная португальская сладкая выпечка – рекомендую. Любимое блюдо – сырники. Люблю овощное соте – очень похож на рататуй, который я пробовала во Франции. А спасение дня – салат «Цезарь». Весь офис знает, что им можно меня «спасти» в напряженный рабочий день.

Кофе в офисе и на заправках одного бренда?

Конечно. У нас и одинаковые кофемашины стоят. Мы очень трепетно относимся к качеству кофе. В компании проходят постоянные тренинги по кофейной культуре для всех сотрудников. Каждый новый сотрудник обязательно проходит кофейное обучение.

Путешествуя по Беларуси АЗС какие сети чаще посещаете?

Я посещаю всех крупных игроков рынка. Важно быть в тренде и видеть куда двигаются коллеги.

Какой должна быть идеальная АЗС сети А-100?

Все просто, она должна быть такой, чтобы клиенты при выходе оставались довольны и хотели приехать еще. Чтобы они знали, что их ждут и им всегда рады.

Беседовал Игорь Рубан